da Sergio Bernardini | Ago 23, 2020 | PIANIFICAZIONE STRATEGICA E MARKETING
Torniamo a parlare di obiettivi , tema centrale della pianificazione aziendale per esaminare alcuni aspetti inclusa la decodifica dell’acronimo S.M.A.R.T. di provenienza anglosassone.
Le cinque iniziali significano:
- Specific – specifico;
- Measurable – misurabile;
- Achievable (Assignable) – realizzabile (attribuibile a chi);
- Realistic (Relevant) – realistico (pertinente);
- Time-bound – in tempi stabiliti;
Non tragga in inganno la apparente banalità di questo concetto che non è poi così scontato; basterà provare ad applicare il metodo nella formulazione di obiettivi per accorgersi che non è poi così facile come sembra.
Non a caso nel mio precedente articolo obiettivi generali nel digital marketing parlavo di categorie di obiettivi, perché se prendiamo ad esempio l’obiettivo “incrementare le vendite” (quale impresa non desidera farlo?), una formulazione così fatta non risponderebbe certo ai requisiti “SMART”.
Pertanto l’adattamento alle varie realtà delle categorie citate in quell’articolo, dovrà senz’altro essere fatta utilizzando il metodo SMART appena descritto.
Ma c’è un’altro aspetto che va sottolineato.
Alcuni obiettivi dimostrano di avere un’ampiezza e una proiezione temporale ben più vasta di altri.
Anche in questo caso devo prendere a riferimento la terminologia anglosassone, che in parte denota il diverso approccio culturale al problema.
Infatti nelle procedure di pianificazione si possono incrociare le definizioni di “goal” e “objective” che nella nostra traduzione letterale corrispondono entrambi alla parola obiettivo; in realtà non è corretto.
Nel loro approccio alla materia, la definizione di “goal” di norma sta per “dichiarazione che definisce ciò che un’organizzazione si propone di realizzare a livello economico, organizzativo o progettuale, breve e chiara definizione di risultati da raggiungere entro un periodo di tempo in linea di massima di 3-5 anni.”
Invece il termine “objective” è “una definizione specifica, misurabile, attuabile, realistica e limitata nel tempo (di norma entro un’anno) che indica le azioni da intraprendere per realizzare un obiettivo particolare funzionale al raggiungimento di obiettivi (goals) strategici”.
Esistono numerose definizioni e sfumature, per cui senza estenuanti sofismi ritengo comunque consigliabile adottare una distinzione tra “scopo” (goal) e “obiettivo” (objective), dove questi ultimi sono più specifici, limitati nel tempo e nello spazio e forniscono maggiori dettagli rispetto allo/agli scopi.
Altro aspetto che richiederebbe un’analisi accurata riguarda le relazioni tra i vari obiettivi: “incrementare le vendite” è un obiettivo realizzabile quale conseguenza (effetto) del raggiungimento di altri obiettivi o di serie di azioni a premessa, che potrebbero ad esempio consistere in “lancio di 2 nuovi prodotti sul mercato entro l’anno” oppure “realizzare due campagne promozionali di sconti sul prodotto entro l’anno” e via dicendo.
Per brevità mi riprometto di tornare su quest’ultimo punto in futuro per delineare un metodo di approccio e sviluppo.
da Sergio Bernardini | Lug 24, 2020 | PIANIFICAZIONE STRATEGICA E MARKETING
Stakeholder: chi sono, quali relazioni e cosa implicano
Stakeholder, termine nato nel 1963 presso il Research Institute dell’Università di Stanford, definisce un soggetto interessato o attivamente coinvolto in un’iniziativa economica, progetto o azienda che sia.
In questa definizione sono compresi tutti quei soggetti “portatori di un interesse” nei confronti di un’azienda che pertanto rientrano a pieno titolo nel “pubblico” di questa.
Errato dunque pensare restrittivamente che il pubblico di un’azienda sia costituito solo dai suoi clienti effettivi e/o potenziali, mentre invece include tutti quei soggetti o gruppi che, interessati più o meno direttamente all’attività di questa, ne possono condizionare favorevolmente o meno lo svolgimento delle sue attività e dei suoi risultati.
Va da sé dunque che tutti i soggetti rappresentati in figura possano avere relazioni potenziali di interesse economico (azionisti, dipendenti), mutuo sostegno (fornitori, partner), influenza ambientale (istituzioni, media), conflitto (organizzazioni sindacali, concorrenti), acquisto (clienti attuali o futuri).
Pertanto ogni gruppo diventa idealmente destinatario di messaggi “appropriati” con lo scopo di influenzarne le azioni, e con ciò implica l’esigenza di una comunicazione “strategica”, concetto che va un pò oltre la ormai datata definizione di comunicazione integrata.
Ultimo ma non meno importante, per questi motivi bisognerà riconsiderare il concetto di ”immagine del brand” verso un più esteso concetto di “reputazione del brand” sia in termini di soggetti destinatari, sia in termini di “storia” nel quale si forma tale “reputazione”. Tornerò più avanti su questo aspetto.
da Sergio Bernardini | Giu 15, 2020 | PIANIFICAZIONE STRATEGICA E MARKETING
Perseguire il vantaggio competitivo di un’impresa richiede di identificare una strategia competitiva di base con il quale caratterizzarne l’approccio sul mercato.
Mutuerò da Porter, autorevole teorico del management (Il vantaggio competitivo -1987) un sintetico indirizzo al concetto.
Fondamentalmente il vantaggio competitivo di un’impresa può basarsi su tre strategie di base:
- Leadership di costo: ovvero acquisire la capacità di offrire il proprio prodotto/servizio ad un prezzo più basso di quello della concorrenza (Esempi: Lidl, Mondo Convenienza); più difficile realizzarla perché implica raggiungere un’elevata efficienza dei processi organizzativi e produttivi. Se uno o più concorrenti scelgono la stessa strategia, i margini di profitto possono erodersi senza apportare reali vantaggi.
- Differenziazione: il vantaggio è costituito dalla capacità di offrire una o più caratteristiche ritenute uniche dai clienti, riuscendo a spuntare prezzi superiori, rispetto ai maggiori costi sostenuti (es. Audi, Apple). I rischi sono connessi alla effettiva capacità di mantenere uniche le caratteristiche della propria offerta e di offrire un reale valore aggiunto.
- Focalizzazione che include due varianti: la focalizzazione sulla differenziazione, perseguita differenziando l’offerta nel proprio segmento, e la focalizzazione sui costi che implica l’ottimizzazione di aspetti specifici del processo produttivo. La focalizzazione si differenzia dalle altre perché implica la capacità di concentrarsi su un’area ristretta del mercato offrendo prodotti percepiti come unici, mantenendo la capacità di difendere queste nicchie ovvero di rendere poco vantaggioso attaccarle (es. Ferrari, Rolex).
Due grandi rischi: rimanere bloccati a metà del guado, ovvero non concretizzare in modo efficace nessuna di queste strategie, e la sostenibilità della propria strategia di fronte alle attività della concorrenza.
da Sergio Bernardini | Giu 3, 2020 | PIANIFICAZIONE STRATEGICA E MARKETING
Quali variabili di scenario considerare per utilizzare un approccio olistico all’analisi dell’ambiente in cui un’impresa deve operare?
Nella tabella viene presentato un modello che deriva dalla pianificazione strategica militare e riconvertito ad un ambito commerciale.
Tale modello contempla 6 variabili in grado di dettagliare lo scenario in cui l’impresa opera, definibili con un acronimo che denominiamo SEMICI e che si sostanziano in:
Sociale: implica la conoscenza approfondita del territorio e della gente, il loro grado di potenziale accettazione del business e dei prodotti/servizi dell’impresa.
Economia: implica l’analisi e la valutazione dell’andamento economico del macro-micro ambiente e/o della comunità locale dove il business si dovrà concretizzare.
Media: capire le abitudini di uso dei media implica poter scegliere e valutare la sostenibilità nonché pianificare il modo più efficace per raggiungere il proprio pubblico potenziale e far conoscere impresa e prodotti.
Istituzioni: le dinamiche politico istituzionali nonché l’identificazione di soggetti e gruppi in grado di influenzare l’ambiente circostante, possono avere grande influenza nello sviluppo, permanenza e prosperità dell’impresa.
Concorrenza: la valutazione dei concorrenti, della loro aggressività sul mercato, nonché la presenza di barriere all’entrata di nuove imprese sono aspetti fondamentali nel determinare l’attrattività di un mercato.
Infrastrutture: intese come tutte le strutture materiali e di risorse umane che condizionano la possibilità dell’impresa di operare in modo redditizio e influenzano la struttura dei costi, sia diretti che indiretti.
L’esame obiettivo e approfondito di queste 6 variabili fornisce gli elementi basilari per valutare le possibilità di successo di un impresa e la possibilità di costruire il vantaggio competitivo della stessa.
da Sergio Bernardini | Mag 17, 2020 | PIANIFICAZIONE STRATEGICA E MARKETING
Momento topico della gestione di impresa che troppo spesso non riceve le dovute attenzioni.
Il modello presentato in modo estremamente sintetico è un processo circolare composto da 4 fasi:
Analisi – Pianificazione – Esecuzione – Revisione.
La fase di analisi include attività fondamentali come lo studio del contesto politico e sociale, l’analisi della concorrenza, l’analisi S.W.O.T., i media e una stima del mercato potenziale.
La fase di pianificazione sulla scorta di quanto emerso nell’analisi si concentra su: definizione degli obiettivi, definizione degli effetti desiderati (se si segue questo approccio di pianificazione), determinazione delle performance e dei risultati attesi, la scelta dei segmenti di consumatori/clienti, ed infine un piano di operazione ovvero la disposizione cronologica dei momenti topici delle attività.
Per la fase di esecuzione vengono definite le modalità di sincronizzazione delle varie attività, gli attori coinvolti, compiti e responsabilità, i modi di esecuzione, le modalità di verifica dei tempi.
La fase di revisione deve svolgersi alle cadenze di tempo prestabilite (es. 3 mesi) e non essere sottovalutata; richiede il confronto tra i risultati prefissati e quanto realmente ottenuto, l’individuazione delle cause di scostamento, quindi l’aggiornamento del piano e delle strategie conseguenti.
da Sergio Bernardini | Mag 16, 2020 | PIANIFICAZIONE STRATEGICA E MARKETING
Nella pianificazione di qualunque azienda, uno dei momenti fondamentali è la definizione degli obiettivi.
Allo stesso tempo, la definizione degli obiettivi è un passaggio obbligato nello sviluppo di qualunque attività di Digital marketing, oramai sempre più irrinunciabili.
Nelle righe che seguono viene rappresentata una categorizzazione generale degli obiettivi che di norma possono essere perseguibili nelle varie attività digitali.
Primo passo per un’impresa è individuare quali tipologie supportano le proprie strategie.
Le categorie sono le seguenti:
– Incrementare le vendite
– Aumentare la diffusione, identità e conoscenza del brand
– Generare lead (contatti di vendita)
– Generare contatti con nuovi target di mercato
– Indirizzare traffico verso eventi/esposizioni fieristiche organizzate
– Incrementare l’efficacia delle pubbliche relazioni con influencer, stakeholders, clienti
– Migliorare la reputazione del brand/prodotto
– Migliorare il posizionamento sui motori di ricerca
– Aumentare il traffico sul sito web
– Migliorare la comprensione dei gusti/bisogni dei clienti e/o del mercato
– Migliorare il servizio clienti
– Scoprire nuove idee di prodotto/servizio
Non tutte queste tipologie possono essere adeguate per ogni azienda e attività, per cui ogni impresa dovrà procedere ad una loro attenta selezione, riformulandoli in modo personalizzato seguendo il metodo S.M.A.R.T.
Questa è una fase necessaria per la definizione della “digital strategy” e precede l’avvio di qualunque azione.
