Perseguire il vantaggio competitivo di un’impresa richiede di identificare una strategia competitiva di base con il quale caratterizzarne l’approccio sul mercato.
Mutuerò da Porter, autorevole teorico del management (Il vantaggio competitivo -1987) un sintetico indirizzo al concetto.
Fondamentalmente il vantaggio competitivo di un’impresa può basarsi su tre strategie di base:
- Leadership di costo: ovvero acquisire la capacità di offrire il proprio prodotto/servizio ad un prezzo più basso di quello della concorrenza (Esempi: Lidl, Mondo Convenienza); più difficile realizzarla perché implica raggiungere un’elevata efficienza dei processi organizzativi e produttivi. Se uno o più concorrenti scelgono la stessa strategia, i margini di profitto possono erodersi senza apportare reali vantaggi.
- Differenziazione: il vantaggio è costituito dalla capacità di offrire una o più caratteristiche ritenute uniche dai clienti, riuscendo a spuntare prezzi superiori, rispetto ai maggiori costi sostenuti (es. Audi, Apple). I rischi sono connessi alla effettiva capacità di mantenere uniche le caratteristiche della propria offerta e di offrire un reale valore aggiunto.
- Focalizzazione che include due varianti: la focalizzazione sulla differenziazione, perseguita differenziando l’offerta nel proprio segmento, e la focalizzazione sui costi che implica l’ottimizzazione di aspetti specifici del processo produttivo. La focalizzazione si differenzia dalle altre perché implica la capacità di concentrarsi su un’area ristretta del mercato offrendo prodotti percepiti come unici, mantenendo la capacità di difendere queste nicchie ovvero di rendere poco vantaggioso attaccarle (es. Ferrari, Rolex).
Due grandi rischi: rimanere bloccati a metà del guado, ovvero non concretizzare in modo efficace nessuna di queste strategie, e la sostenibilità della propria strategia di fronte alle attività della concorrenza.
