STAKEHOLDER E AZIENDA

STAKEHOLDER E AZIENDA

Stakeholder: chi sono, quali relazioni e cosa implicano

Stakeholder, termine nato nel 1963 presso il Research Institute dell’Università di Stanford, definisce un soggetto interessato o attivamente coinvolto in un’iniziativa economica, progetto o azienda che sia.

In questa definizione sono compresi tutti quei soggetti “portatori di un interesse” nei confronti di un’azienda che pertanto rientrano a pieno titolo nel “pubblico” di questa.

Errato dunque pensare restrittivamente che il pubblico di un’azienda sia costituito solo dai suoi clienti effettivi e/o potenziali, mentre invece include tutti quei soggetti o gruppi che, interessati più o meno direttamente all’attività di questa, ne possono condizionare favorevolmente o meno lo svolgimento delle sue attività e dei suoi risultati.

Va da sé dunque che tutti i soggetti rappresentati in figura possano avere relazioni potenziali di interesse economico (azionisti, dipendenti), mutuo sostegno (fornitori, partner), influenza ambientale (istituzioni, media), conflitto (organizzazioni sindacali, concorrenti), acquisto (clienti attuali o futuri).

Pertanto ogni gruppo diventa idealmente destinatario di messaggi “appropriati” con lo scopo di influenzarne le azioni, e con ciò implica l’esigenza di una comunicazione “strategica”, concetto che va un pò oltre la ormai datata definizione di comunicazione integrata.

Ultimo ma non meno importante, per questi motivi bisognerà riconsiderare il concetto di ”immagine del brand” verso un più esteso concetto di “reputazione del brand” sia in termini di soggetti destinatari, sia in termini di “storia” nel quale si forma tale “reputazione”. Tornerò più avanti su questo aspetto.

STRATEGIA e DIGITAL STRATEGY: QUALI DIFFERENZE?

STRATEGIA e DIGITAL STRATEGY: QUALI DIFFERENZE?

Strategia, intesa come processo di pianificazione, e strategia digitale sono due concetti più diversi di quel che sembra.

Non facciamo una disquisizione del tipo se è nato prima l’uovo o la gallina, semplicemente ricollocare le cose nel loro giusto ambito.

Anche se la strategia digitale o digital strategy che dir si voglia, sta assumendo un ruolo sempre più importante e imprescindibile all’interno dell’impresa, ciò non significa che questa possa inglobare tutto quello che compone una strategia.

Cercando un punto di sintesi tra numerose definizioni più o meno autorevoli, si può asserire che la strategia consiste nelle varie attività di pianificazione, nelle quali si analizza lo scenario con tutte le sue variabili  dove opera l’impresa, i suoi punti di forza e di debolezza, si definiscono gli obiettivi generali e i modi e i mezzi più opportuni per raggiungerli. 

Infine il tutto si completa con un piano d’azione che preveda tempi di attuazione e verifiche prestabilite.

Ovviamente nell’analisi di scenario, nella valutazione della concorrenza e nella individuazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa, rientrano aspetti che non appartengono al mondo digitale.

Così come aspetti economici e sociali, processi produttivi e organizzazione interna, gestione delle risorse umane, innovazione di prodotto, ricerca e sviluppo, gestione amministrativa e finanziaria sono tutti aspetti che hanno una notevole importanza nel determinare efficacia ed efficienza dell’azienda sul mercato ma non rientrano nella “digital strategy” anche se possono in parte esserne influenzati.

Persino i cosiddetti “touch point” (lett. punti di contatto) con un cliente potenziale non esauriscono la propria funzione nel digitale perché sono ancora molti i momenti di contatto con il cliente che si realizzano nella modalità “offline”.

Pertanto i due aspetti non vanno confusi, e una strategia digitale dovrà per forza di cose partire dai punti chiave della pianificazione strategica a monte (sperando sia stata fatta!).

Esistono poi buone probabilità che l’elaborazione di una strategia digitale ripercorra buona parte degli elementi di pianificazione a monte declinandoli nella logica, peculiarità e specificità relativi al mondo  digitale.

I processi stessi di analisi della concorrenza andranno rivisti con lo scopo di studiare cosa fa la concorrenza sui vari canali digitali.

Stesso discorso vale per il target di clienti potenziali che andranno ridefiniti trasformandoli in “personas”.

Territorio di elezione della strategia digitale ovviamente sarà l’individuazione del mix di canali e piattaforme più idonei all’azienda e le modalità del come e cosa comunicare, a cui ultimamente si può aggiungere per molte realtà il “come vendere” (e-commerce).

Una sintesi certamente non esaustiva per dire che, a mio giudizio, le due attività sono da tenere distinte e separate perché metterle insieme rischia di creare delle ambiguità di fondo e qualche pericolosa confusione che può portare a trascurare aspetti dell’una o dell’altra.

5 STRATEGIE PER LA DIGITAL TRANSFORMATION

5 STRATEGIE PER LA DIGITAL TRANSFORMATION

La “Digital Transformation” nelle imprese è diventato un tema da affrontare al più presto, visto ciò che le conseguenze del Covid 19 hanno evidenziato.

Il potenziamento delle strutture digitali, sia che riguardino lo smart working, sia lo sviluppo dell’e-commerce o la semplice offerta di servizi e attività di branding online, richiede un ripensamento dei processi e delle strutture organizzative.

Trarrò ampi spunti, rielaborando un articolo pubblicato oltreoceano, per tracciare una sintesi delle strategie da adottare per affrontare questo passaggio.

  1. Il cliente deve essere al centro della Digital Transformation: quindi tutte le componenti dell’organizzazione, grande o piccola che sia, devono finalizzare i propri sforzi in direzione del risultato finale, quella che sarà l’esperienza del cliente. Vale per tutti l’esempio di un gigante come Amazon che non si è limitata soltanto ad aumentare l’offerta prodotti della sua gigantesca vetrina digitale, ma ha curato meticolosamente tutti i passaggi dalla logistica ai sistemi di spedizione, ai metodi di pagamento o anche di restituzione delle somme per rendere l’esperienza complessiva di acquisto positiva in tutti i passaggi. Un progetto che dovesse puntare su una sola componente dell’impresa senza curare il coinvolgimento complessivo di tutti, rischierebbe di rivelarsi assai deludente nei risultati ottenuti.
  2. Abbattere le barriere interne e coinvolgere l’intera impresa: il miglioramento delle relazioni interne e il coinvolgimento di tutti negli obiettivi di questo processo di trasformazione sarà necessario per rendere fluidi i processi produttivi e di offerta del prodotto/servizio ed eviterà che il cliente percepisca “immagini” diverse dell’impresa a seconda dei reparti o persone con cui si trova ad interagire. Questo creerebbe una discontinuità nell’esperienza percepita dal cliente che certamente non gioverebbe all’impresa.
  3. Ripensare la leadership: occorre adottare la “Leadership trasformazionale” perché la trasformazione digitale è anche un problema culturale. Le proprietà elettive per esercitare una leadership trasformazionale in breve sono: Energia  – prossimità – equilibrio – approccio alla risoluzione dei problemi – coerenza verso gli obiettivi.
  4. Responsabilità e orientamento alla privacy e alla tutela dei dati: occorre pianificare con impegno e serietà le politiche e le azioni da adottare per la tutela della privacy e dei dati del cliente, non cedendo alla tentazione di vendere i dati acquisiti, curando l’acquisizione del necessario e l’adozione di protocolli di tutela, nonché la formazione degli addetti ai requisiti fissati dal GDPR.
  5. Personalizzazione dell’esperienza: questo processo richiede la capacità di acquisire i dati dai clienti o dai potenziali clienti, proteggerli, analizzarli facendo ricorso all’ intelligenza artificiale quando necessario, per comprendere meglio i bisogni e i desideri dei clienti stessi.

Non c’è molto tempo da perdere, e questa evoluzione verso l’innovazione, forzata o spontanea che sia, costituirà spesso il requisito per la sopravvivenza. Le PMI dovranno ripensare la loro attività ponendosi non soltanto come produttrici di qualcosa ma come soggetti che semplificano e migliorano la vita dei propri clienti e, per conseguenza indotta, anche dei dipendenti.

Tratto da:

https://www.1to1media.com/digital-engagement/5-strategies-to-accelerate-digital-transformation

COME SCEGLIERE I SOCIAL MEDIA PER LE PMI

COME SCEGLIERE I SOCIAL MEDIA PER LE PMI

La scelta dei social media più adeguati costituisce uno dei momenti topici per le strategie di comunicazione di un’impresa, specialmente per le micro imprese e per le PMI.

Il problema deriva spesso dai limiti delle risorse disponibili, sia di risorse umane che finanziarie.

Per semplificare e offrire uno spunto di riflessione, si può dire che sono almeno quattro gli interrogativi fondamentali che devono guidare il processo decisionale:

  1. Quali sono gli obiettivi identificati dall’impresa per la comunicazione digitale; rinvio alle brevi note trattate al link precedente;
  2. Quali sono le proprietà intrinseche della piattaforma social e del suo algoritmo, quali i costanti aggiornamenti nel tempo e come si adattano alla tipologia di contenuti e messaggi dell’impresa. Tornerò specificamente sull’argomento, tuttavia in sintesi si possono identificare alcune proprietà che meglio si addicono ad alcune piattaforme:
    • Informalità e “testualità” – Facebook;
    • B2B – Linkedin;
    • B2C – Instagram;
    • Immediatezza – Twitter;
    • Visualità – Instagram;
    • Persistenza – Pinterest;
    • Rigore formale – Linkedin;
    • Intrattenimento e tutorial – YouTube;
  3. Chi è l’utilizzatore tipo della piattaforma e quanto esso è affine con le caratteristiche dei clienti potenziali dell’impresa che definiremo “personas”;
  4. Quanto è  sostenibile e quali i costi relativi per gestire con un buon livello di efficacia un profilo su una piattaforma social. Senza la capacità ed i mezzi per creare contenuti di buona qualità con una frequenza accettabile, è difficile migliorare la reputazione del brand o addirittura si rischia di peggiorarla. Gestire un profilo richiede risorse umane, competenze, tempo e soldi per fare le inevitabili campagne a pagamento sia pure di dimensioni locali.

Vanno sicuramente accantonate false credenze quali la necessità di essere su tante piattaforme, di pubblicare con frequenza contenuti senza preoccuparsi della loro qualità, di avere una ampia base di follower o di like magari comprandoli.

Sono tutte attività che non producono buoni risultati e che alla lunga nuocciono alle imprese che le usano.

Qualità è la parola giusta.

Una (o più se si è in grado di farlo) piattaforma scelta per le caratteristiche e gli obiettivi dell’impresa, contenuti interessanti e/o di buona qualità e utili al pubblico (se non si ha nulla di interessante da dire meglio tacere!) sono sempre le soluzioni da preferire. Infine due parole sui “follower”, perché se essi non sono coerenti al tipo di cliente cercato non servono a nulla.

STRATEGIE PER IL VANTAGGIO COMPETITIVO

STRATEGIE PER IL VANTAGGIO COMPETITIVO

Perseguire il vantaggio competitivo di un’impresa richiede di identificare una strategia competitiva di base con il quale caratterizzarne l’approccio sul mercato. 

Mutuerò da Porter, autorevole teorico del management (Il vantaggio competitivo -1987) un sintetico indirizzo al concetto. 

Fondamentalmente il vantaggio competitivo di un’impresa può basarsi su tre strategie di base:

  1. Leadership di costo: ovvero acquisire la capacità di offrire il proprio prodotto/servizio ad un prezzo più basso di quello della concorrenza (Esempi: Lidl, Mondo Convenienza); più difficile realizzarla perché implica raggiungere un’elevata efficienza dei processi organizzativi e produttivi. Se uno o più concorrenti scelgono la stessa strategia, i margini di profitto possono erodersi senza apportare reali vantaggi.
  2. Differenziazione: il vantaggio è costituito dalla capacità di offrire una o più caratteristiche ritenute uniche dai clienti, riuscendo a spuntare prezzi superiori, rispetto ai maggiori costi sostenuti (es. Audi, Apple). I rischi sono connessi alla effettiva capacità di mantenere uniche le caratteristiche della propria offerta e di offrire un reale valore aggiunto.
  3. Focalizzazione che include due varianti: la focalizzazione sulla differenziazione, perseguita differenziando l’offerta nel proprio segmento, e la focalizzazione sui costi che implica l’ottimizzazione di aspetti specifici del processo produttivo. La focalizzazione si differenzia dalle altre perché implica la capacità di concentrarsi su un’area ristretta del mercato offrendo prodotti percepiti come unici, mantenendo la capacità di difendere queste nicchie ovvero di rendere poco vantaggioso attaccarle (es. Ferrari, Rolex).

Due grandi rischi: rimanere bloccati a metà del guado, ovvero non concretizzare in modo efficace nessuna di queste strategie, e la sostenibilità della propria strategia di fronte alle attività della concorrenza.